ESTRUCTURA DE PLANEACIÓN.

La Planeación de una organización siempre debe de implicar el desarrollo de una Planeación Estratégica y una Planeación Operativa; la primera, la Planeación Estratégica, tiene que ver con la definición del quehacer y de la(s) estrategia(s) de la organización, mientras que la segunda, la Planeación Operativa, tiene que ver justamente con la operatividad de esas estrategias definidas.
Muchas organizaciones optan por hacer sólo Planeación Estratégica y no considerar la Planeación Operativa; ello normalmente conlleva una buena definición pero una mala ejecución. En nuestra experiencia, la combinación de ambas siempre resulta altamente exitosa.
Una Planeación Estratégica, siguiendo un Modelo u otro, típicamente conlleva los siguientes puntos de forma ordenada:
1. Definición de la Misión de la Empresa. Más que un texto poético de la misma, la misión tiene como objetivo definir la razón de existencia de la organización. Debe ser corta y enfocada a la operación prioritaria de la empresa.
2. Establecimiento de la Visión. La Visión hoy conlleva la definición de grupos o partes de interés que la organización debe de identificar; bajo este aspecto, el cliente no es el único grupo de interés que tiene la empresa, pues típicamente también se identifican a los accionistas, proveedores, colaboradores, sociedad, etc., para cada uno de ellos se debe de definir una expectativa que pueda ser la base del establecimiento de los objetivos estratégicos.
3. Establecimiento de Indicadores y Objetivos. Este punto tiene una liga importantísima a las expectativas de las partes interesadas; estos objetivos deben ser causales (puede estar basado en un BSC – Balance Score Card), pues siempre se comportan de esa manera.
4. Cada uno de estos Indicadores causales deben de tener una Gestión, para ello, típicamente debemos establecer un 5W para cada uno de ellos, esto es, qué se mide, cómo se mide, quién lo ejecuta, cómo se calcula, cuándo se publica y dónde se publica, incluyendo la posible justificación del indicador. Esta gestión resulta altamente importante para darle vida al indicador y al objetivo.
5. Debe establecerse un Mapa de Procesos como consecuencia de la Misión. Digamos que, abajo de la Visión hay Partes Interesadas y Objetivos; abajo de la Misión hay un Mapa de Procesos que esta ligado a una estructura normalmente basada en ISO9001:15, donde se identifican procesos estratégicos, procesos centrales y procesos de apoyo.
6. Debe definirse entonces una Alineación entre los Indicadores y Objetivos estratégicos de la Visión, con cada uno de los Procesos del Mapa, y hacerse una matriz de relación en base a importancia.
7. Es conveniente la definición de un FODA y de los Riesgos de cada uno de los Procesos.
8. Punto clave, la definición de Estrategias que típicamente debe hacerse con base los Indicadores y Objetivos estratégicos definidos de la Visión, lo establecido en el FODA y en los Riesgos identificados de cada uno de los procesos.
9. Hasta aquí se define la Estrategia de la Empresa, pero falta definir la parte de Planeación Operativa, que es justamente la elaboración de Actas Constitutivas de cada una de las
Estrategias definidas, en donde se debe de definir nombre de la estrategia, líder, responsables involucrados, presupuesto, plan de trabajo en base a un Gantt, etc., de tal modo, que la estrategia quede altamente definida en cuanto a su operación en el corto, mediano o largo plazo.
El monitoreo periódico del avance del plan de trabajo de cada estrategia, y el logro de los Indicadores / Objetivos estratégicos, resulta de vital importancia para lo exitoso de esta planeación.

Esperamos que estos comentarios sean de utilidad; cualquier asunto que podamos servirles, estamos a sus órdenes. Saludos, gracias.

Por: Ing. Francisco Gutiérrez
CEO STRATEGA

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